Lo que las PYMES deben entender en este momento

La evolución de las empresas en el pasado ha venido marcada por la planificación estratégica. En un mercado en crecimiento donde la demanda era superior a la oferta había que planificar. Esta disciplina estratégica se inicia en 1908, cuando se comienzan a impartir cursos de Business Policy en la Harvard Business School.

De la mano de Michael Porter, conocimos que la formulación de una estrategia consistía en relacionar una empresa con su entorno, y actuar frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que estaba presente y, obtener así, un rendimiento superior sobre la inversión realizada. De otro modo era difícil llegar a entender cómo había que competir, e identificar la mejor manera de hacerlo.

Michael Porter, estableció tres maneras de competir:

Liderazgo en costos. Tener el coste más bajo de todas las compañías dentro de un mismo sector. Con esto, la empresa puede atraer una mayor porción del mercado, incluso si no hay demasiada competencia en el sector, puede ganar más beneficios con el mismo precio. Es más fácil implementar esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes volúmenes y mantiene economías de escala.

Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de la empresa o de su producto, distinguiéndose con ello de la competencia. La diferenciación puede lograrse a través de la creación de una imagen representativa, que ofrezca algo adicional que no tengan los competidores. Lo importante es que dicha diferencia atraiga y mantenga a los clientes y, una vez establecida la lealtad de los clientes, la empresa pueda tener un mayor rendimiento por el mismo producto o servicio debido a la percepción de que lo que ofrece no lo ofrecen las otras empresas en el mismo sector.

Enfoque de negocio. La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer algo muy específico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a distintos grupos, en muchos lugares. Idealmente, la compañía se concentra en un segmento del mercado particular que no está saturado, este segmento podría ser un grupo específico de clientes, un producto especializado o un área geográfica.

El punto de partida para construir una estrategia era tener muy claro el objetivo que se perseguiría a largo plazo con la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), que se vinculaba con lograr un rendimiento cada vez mayor sobre el capital invertido.

De la planificación estratégica pasamos a la dirección estratégica. Cuando la oferta empezó a ser superior a la demanda teníamos que ser más rápidos, tomar decisiones sobre la marcha… no podíamos planificar porque toda planificación se desvanecía a los pocos días. Cambios continuos, mucha más competencia, globalización, etc. Había que adaptarse rápidamente. Aprendimos a ser más ágiles a reaccionar rápidamente a la nueva situación.

Competir y planificar estratégicamente son hoy conceptos del siglo pasado. Y lo que nos ha ayudado a llegar hasta aquí, difícilmente nos ayudará a avanzar en una nueva situación totalmente distinta que cuando establecimos las bases de nuestros negocios.

 “Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel de

conciencia en el que se creó”. Albert Einstein.

Hoy vivimos lo que muchos denominan entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. La definición en sí misma nos ayuda muy poco a saber lo que hay que hacer en el día a día de nuestras empresas.

Sobre la incertidumbre del entorno no podemos actuar. Y la ambigüedad es consecuencia de esa incertidumbre y de la complejidad del entorno. Lo que sí podemos hacer es esforzarnos por entender lo que sucede ahí fuera, y cómo eso se está organizando. Pasar de la ignorancia al conocimiento.

En una situación donde prácticamente todo cambia: mercado, tecnologías, sociedad, hábitos… etc. la solución, ni es planificar ni dirigir estratégicamente. Hay que enfocar estratégicamente, y la solución es el Customer Centric.

¿Qué es el Customer Centric? Consiste en diseñar toda la estrategia alrededor del cliente, cada paso que se da está muy meditado. Se trata de un enfoque estratégico, no de una táctica o acción puntual, lo que significa adoptar una nueva filosofía de empresa.

La estrategia de orientación de la empresa al cliente lo coloca en el centro de la organización. Todo ello con el objetivo de alinear los procesos, operativa, cultura interna y tecnología al servicio de su cliente.

Usted no puede alinear los procesos, operativa, cultura interna y tecnología… si no sabe a quién se dirige. No puede aportar valor específico, diseñar su propuesta de valor… etc. Y tampoco, saber qué capacidades esenciales hay que desarrollar en su organización para dar respuesta a este reto.

Hay que pasar, pues del enfoque al mercado al enfoque al cliente. Cuando lo que se quiere es vender, el mercado es el foco de la estrategia, poniendo más el foco en la captación que en la retención.

Una empresa con enfoque Customer Centric trata de poner en valor esa captación generando relaciones sólidas con sus clientes que extiendan su ciclo de vida (CLV). Es decir: tratan de sacar lo máximo de cada cliente captado.

¿Cómo se plantea una estrategia Customer Centric? Podríamos resumirlo en una sola frase: cada acción que se realiza en el negocio tiene que estar pensada teniendo en cuenta el impacto que tendrá en el cliente.

Y, por lo tanto, el plan de comunicación debe elaborarse a partir de una visión Customer Centric y con la adecuada utilización de todo el universo de información que el big data nos ofrece.

Para comprender esta evolución y pasar de push a pull es necesario pensar más allá de la construcción de una marca, y ofrecer una experiencia en sí misma al usuario en la que se le inspira, se le capacita e identifica para que tome sus propias decisiones.

Llámenos y le ayudaremos a desarrollar su estrategia de Customer Centricity.